Один прийшов – троє пішло: як ефективні менеджери руйнують злагоджені команди та вбивають дух співпраці

Розповім про випадок на роботі і далеко не перший. Так як я пов’язаний NDA, то, ясна річ, назву компаній я не скажу. Скажу лише, що історія така: у команду прийшов “ефективний менеджер”. Приніс з собою купу таблиць, а також лаявся на скайпах всякими незрозумілими словами. Після його приходу з компанії пішло 3 адекватних керівника, які спочатку були в команді цієї компанії.

А тепер трохи суворої прози життя.

Етапи життя компанії

У кожній компанії я спостерігаю ось такий цикл:

• Йоу хлопці! Ми набрали найкрутішу на світі команду. Давайте запилим мегапродукт, всім на радість. Пиляють продукт, орієнтуються на людські цінності: якість, надійність, бажання зробити круто для клієнта. Зберігають командний дух. Робиться це все з ентузіазмом і професіоналізмом. У цей момент в команді зібрані справжні професіонали, які можуть щось зробити з нуля і готові працювати не покладаючи рук.
• Так, тепер треба зосередитися на якості, у нас з’явилися замовники. Тепер головне не обделаться перед ними. Виправляють дефекти в продукті, на цьому етапі сам продукт стає вже цілісним, робочим, з мінімумом помилок. Проект починає приносити гроші, всі задоволені. Робота йде як раніше, в такому ж або трохи більшому темпі. Прискорення пов’язані з якими-небудь доделками потрібних для клієнтів фішок або виправлення критичних для клієнтів багів.
• Виходимо на повну потужність. У цей момент компанія вже в основному доробила продукт. Клієнти приходять, а з ними і гроші. Цей етап може тривати досить довго. Він характеризується зростанням продажів, збільшенням фінансових потоків. Набором додаткових працівників із-за збільшення числа клієнтів. На цьому етапі успіх проекту залежить від грамотного маркетингу, хорошою техпідтримки клієнтів (а, отже, і їх задоволеності), адекватних цін, відсутності проблем у продукті.
• А тепер треба стрибнути вище голови. Ось це – або початок кінця, або відкату на попередній етап, або масштабування. Керівник бізнесу раптом бачить, що фінансові показники перестали рости. Начебто ось все робимо як зазвичай, але раніше показники зростали, а зараз вперлися в якусь цифру з невеликими відхиленнями. На мій погляд, якщо ситуація з однаковими показниками повторюється – це знак, що ви все робите правильно. Ваша бізнес-модель спрацювала, ваш продукт вистрілив. Але при цьому ви вичерпали певну ємність ринку. Якщо спрощено: припустимо, ви робите автомобілі для людей у своєму місті. Кожен місяць у вашому місті отримує права 100 чоловік, не більше. З цих 100:20 людина купує автомобілі у вашого конкурента, 80 у вас. Якщо ви станете робити 150 автомобілів на місяць, 50 з них будуть просто припадати пилом на складі, навіть якщо ваш маркетинг зробить так, що всі 100 клієнтів будуть купувати автомобілі у вас.

Далі, якщо хочеться заробляти більше, треба або масштабувати свою успішну модель на інші ринки, або масштабувати сам продукт: відкривати нові напрямки діяльності. У наведеному вище прикладі, припустимо, почати робити мотоцикли. І ось тут у наших керівників стає не все гладко. Вони намагаються якось вичавити ще більше грошей з існуючих клієнтів: починає змінюватися ціноутворення на продукт “ви також можете користуватися нашим чатом на своєму сайті, але після 101 відвідувача на вашому сайті, за кожного наступного відвідувача буде зніматися 5 рублів з вашого рахунку”.

Старі клієнти незадоволені і починають йти. Ну а як? Вони платили 1000 грн. на місяць, а тепер 1005 грн. Причому для деяких нове ціноутворення – сюрприз і в кінці місяця їх ставлять перед фактом: “До вас на сайт за місяць зайшло 1100 клієнтів. Це здорово, вітаємо, відвідуваність зросла. Але це на 100 відвідувачів вище вашого тарифу і тепер вам треба заплатити +500 грн до стандартної тисячі. І так, ми надсилали вам лист про зміни в тарифі. Хіба ви його не отримували? “.

Другий шлях – вони починають знижувати витрати і тим самим погіршувати продукт: беруть менш якісну сировину, скорочують функціонал. Але клієнт хоче той продукт, що був раніше. Ось це поворот!

Штука з погіршенням продукту – це просто історія про і продовольчі товари. Спочатку купуєш продукт і дивуєшся – думаєш: “Офігенно, нарешті горішки з нормальним вареним згущеним молоком. Буду весь час тепер їх купувати!”.

Проходить півроку, ти, як завжди, купуєш полюбилися горішки, ставиш чай, відкушуєш перший і “блін, ну от, ці теж зіпсувалися і почали класти в горішки пластмасову згущене молоко. Доведеться шукати нові нормальні”.

Продажі знижуються, тому що вжиті заходи відлякують клієнтів, з’являється негатив від старих клієнтів, клієнтська служба червоніє все частіше, спілкуючись з ними.

Заважає те, що керівники зазвичай вважають себе розумнішими за всіх (часом не будучи взагалі обізнаними в тому, що відбувається з продуктом і в команді).

А у більшої частини колективу язик не повернеться щось запропонувати. Щоб збирати зворотний зв’язок від співробітників в деяких великих IT компаніях (не зараз знайду посилання, давно читав про це) є день без керівників, де співробітники можуть пропонувати свої ідеї без боязні отримати за це пендалю. А щоб уникнути відриву керівництва від “землі” в Додо піці, наприклад, є , це відбувається, цитую:

Щоб не втрачати зв’язок спроизводством, поспілкуватися сКлиентами иСотрудниками, особисто перевірити, як працює те, що придумують вофисе.

У нас ж керівники часто не чують підлеглих, нехай навіть у тих очі горять (а все ж наймають тільки людей ) і вони в цілому відчувають себе відповідальними за продукт і хочуть вплинути в кращу сторону. Тобто які мають тієї самої лояльністю до компанії, яку всі так хочуть бачити у співробітниках і про яку я писав у статті за посиланням нижче.

Ті, хто пропонує щось поліпшити або підсвічують слабкі сторони нових ідей часто перетворюються на білих ворон, їх і колектив не любить і керівники часто не слухають.

У неправильною схемою, відбувається наступний етап. Ми якось неправильно працюємо. Нам потрібна людина, яка виведе нас на новий рівень! Нам потрібен ефективний менеджер! Треба сказати, що, напевно, є і правда неефективні спочатку проекти, керівництво, помилки в стратегії, ледарі співробітники і навіть по-справжньому ефективні менеджери.

Найчастіше, якщо немає стабільного результату досить покращувати продукт, маркетинг, правильно скорочувати витрати, досліджувати ринок і своїх клієнтів (це до речі, ключове). І це все не скасовує того, що є ідеї, які просто не злетять. Але ми зараз говоримо про проект, у якого все добре. Який стабільно зростав і в якийсь момент просто уткнувся в ємність ринку і почав вироджуватися.

Тут би натиснути Ctrl+Z-скасувати економію на якості та погіршення продукту з підвищенням ціни. Але керівник вже зрозумів, що деякі з клієнтів можуть платити більше, деякі не підуть з ліні, тому що продукт вже вбудований в їх бізнес-процес, а шукати новий накладно. Керівник підсаджується на голку високої маржі з кожного клієнта і хоче ще більше грошей. Починається гра з тарифами і “а за цю опцію тепер треба платити”.

Довго шукається ефективний менеджер і, звичайно ж, знаходиться. Звичайно ж з палаючими очима. Як? Йому просто вдається “продати” себе на співбесіді найкращим чином. З приходом менеджера в новий для нього колектив починається приГлючение для всієї компанії. Йому б обжитися спочатку, зрозуміти, як робота взагалі будується, дослідити продукт і самому їм покористуватися деякий час.

Але від нього чекають результатів тут і зараз! Починаються таблиці, job-stories’и, розумні слова і 5 годинні скайпи для всіх 10 разів в тиждень.

Прибульцеві кажуть: друже, ти дивився наш продукт, там же вже є пропонована тобою штука? Один, нам працювати треба, давай поменше скайпов? Колега, ти втираєш нам якусь дичину! Ти пропонуєш випускати продукт, не протестувавши його, і писати код без зрозумілого однозначної ТЗ! Шановний, так не працює! Як тестувальники перевірять, що все працює як треба, якщо ніде не сказано, як треба? Товариш манагер, не треба перекладати з себе відповідальність і пропонувати самим розробникам писати ТЗ, якщо не хочеш за підсумком отримати люту дичину, а не продукт.

Стратегія ефективного менеджера

І тут “Ефективний менеджер” розуміє, що йому не раді.

Але найняв “ефективного менеджера” керівник не може сказати співробітникові, якого він запросив піднімати компанію, що він не вірить в його ідеї.

Наш улучшатор спочатку говорив на скайпах:

“Хлопці, задавайте питання, якщо щось незрозуміло. “

Незрозумілого було дуже багато.

Коли люди почали ставити слушні запитання, він став відповідати:

“Хлопці, ви задаєте не ті питання. “

Ми сказали:

“Але відповісти-то ти можеш на них? Без цих відповідей незрозуміло, як далі працювати. “

Той відповів:

“Це не тема цього скайпа. Давайте сприймати один одного як професіонали, які знають свою справу. Якщо ми з керівником так вирішили, значить будемо робити так. Крапка. “

Люди відповіли:

“Так ми теж професіонали і ми в компанії з її підстави. У тій частині, де ваше рішення зачіпає нашу сферу, ми вам кажемо, що так не робиться. Як ми вирішимо це питання? “

А у відповідь – тиша.

У підсумку, трьох ключових осіб (всі вони дуже адекватні керівники ключових відділів) спочатку довго ігнорували, а потім зовсім звільнили. Слідом за ними пішов весь склад цих відділів.

Можливо, це було надто імпульсивно з їх боку. Але це природна реакція людей. У них пригоріло від манагера і вони вигоріли.

У статті на плашці нижче я писав про емоційному вигорянні лояльних співробітників компанії і при один із способів його уникнути.

І це третя для мене компанія, де спочатку все починалося чудово, а потім так сталося саме на цьому етапі.

Ключові гріхи всіх ефективних менеджерів

Наш ефективний менеджер зірку впіймав. А що? Керівник йому в рот дивиться, команда проти керівника нічого сказати не може. Він кому хоче – відповідає, кому не хоче – ігнорує. Керівництво його в будь-якому випадку підтримує. Зрозуміло, що за підсумком у нього є:

• Відсутність розуміння досвіду даної конкретної компанії
• Бажання вести монолог, а не діалог. Вказувати, що “у вас тут все неправильно”
• Бажання нав’язувати чужу модель, без пояснення причин і відповідей на питання, які з’являються з-за змін
• Можливість “піти” з компанії тих, хто задає багато питань

При цьому люди, які були з самого початку в компанії – просто йдуть, їх звільняють як склочників і бунтівників. А вони і справді на них схожі. Адже вони не можуть сидіти спокійно, коли бачать як дефективний менеджер свердлить в палубі свого корабля отвори для зниження ваги і поліпшення ходових якостей корабля”.

Висновки

Хіба Мало, раптом це прочитають керівники компаній, які найняли “ефективних менеджерів”. Хлопців, якщо ви бачите, що з новим менеджером не згодна стара команда, ви хоч спробуйте вести діалог з колективом, саме з рядовим колективом, хто в полях, з керівниками, які ще більше бояться втратити роботу в разі, якщо їх слова вам не сподобаються.

Поясніть, чому ви так робите, чого ви хочете цим добитися, як працювати в новій моделі колективу. Дайте відповіді на запитання в кінці-кінців! Якщо є розуміння “навіщо”, тоді і робити простіше якісь речі, які не вкладаються в правильні парадигми. Вже в трьох компаніях я діалогу не бачу, в однієї – бо всі співробітники боялися сказати керівництву, що ми не туди пливемо. В іншого – тому що керівники на місцях боялися вести діалог з їх начальством. У третій, бо начальство дискредитувало себе відсутністю відповідей на цілком нормальні питання. Питання типу: “чому ми повинні робити неправильно, поясніть? Як нам правильно вирішити завдання, якщо умови спочатку некоректні” .

Керівництво, яке перестає відповідати на нормальні питання, втрачає авторитет. Їм доводиться звільняти тих, хто не згоден мовчати і ці питання задає.

До того моменту, коли питання ніхто ставити не буде (всі ж бачать трьох сміливців, яких повісили на грот-щоглі), команда буде допомагати “ефективному менеджеру” будувати на вітрильнику котел, а палубу розберуть і закинуть в топку. Після роботи всі нажруться з горя і не помітять айсберг. А поважаючий себе капітан піде на дно разом з кораблем (сподіваюся, прихопивши з собою ефективного менеджера, але це навряд чи, адже щури з тонучого корабля тікають першими).